外资四大家以及希森美康，在25年的收官之战中几乎都是约-20%的同比，个别的约-30%（同行闲谈的数据精确度不高但有个概念即可）。数字很可怕，但是也有些有趣的事情发生了，近两周先后西门子，贝克曼换帅，希森美康的彭总大胆聊当下IVD，一样都是中国区一把手，业绩都下滑，却呈现两种状态，到底是为什么呢？ 我们不在公司层面的财报数据聊一些推测以及逻辑推理，单纯看看行业历史以及公司的组织架构来分析IVD大厂为什么有着这么大的用人区别以及频繁换帅的原因。 Sysmex在业内虽然并没有被称为四大家，但是他的中国区负责人彭先生长期居于此高位，同时还立于日本Sysmex的董事席位，在日企能有中国人担任董事，在IVD行业应该是第一人了吧。有兴趣看架构的可以去Sysmex的日本官网找一下。那为什么其他企业业务下滑就换帅，Sysmex没有呢？ 原因很简单：“无可替代” 历史维度来说，Sysmex在早期建立、培养以及共同成长了一批代理商，都是和彭先生一起奋斗过来的，有战友情，同时在彭先生的任职期间为其每年出色的业绩做了巨大的贡献，不管是装机还是销售额（我可没说压货-0-），疫情前Sysmex的业绩销售额几乎都是2位数的增长，绝大多数都来自他背后资深的代理商伙伴，威士达，华鑫，科华（过去），执信体系，一通等等每一位代理商在各自的区域都是约十亿级起算吨位的实力。他们成就了如今的Sysmex，Sysmex也再过去支持着他们的业务稳步发展，可以说中国的Sysmex，彭先生的确是公司的代名词，也正因为如此国内的业务在日本Sysmex的体系下占比又重，他个人变成了定海神针的存在，虽然目前较多的业务他已经不主要经营，依托于他当时的业务接班人王某，但是个人影响力依旧存在，这样的职业经理人属于实战派，了解过去和现在的市场，行业内影响力有，最重要的是过去的战绩也让日本总部对于中国区的放任自主权也大，彭先生可以在权力范围内以适应中国市场的战略求变去拓展业务。 罗氏其实也几乎同理，但管理风格上没有如此大方大开，还是遵循西方的一套管理体系。 近期的热搜送给西门子，冒出换帅新闻，于是我们梳理了一下过去的继任者其实也有一些变化，大致的时间线是：
而王先生几乎是受命于危难，的确难度以及任务非常大，我们不论他能力强弱，其他的公众号也有这位高管的CV介绍大家自己判断，我们单纯分析一下此公司。 西门子诊断隶属于西门子医疗旗下的一个产线分支，其他的产线覆盖CT，磁共振，X线，分子影像，血管造影，超声，床旁诊断等，所以在决策上西门子诊断中国其实需要高度受限于全球诊断管理层以及医疗集团的决策，且诊断产线的中国区业务体谅也不足以撼动全球西门子实验室诊断的决策，所以在架构层面，纵观整个西门子医疗集团，中国区实验室负责人的权利以及影响力远不及Sysmex的彭先生，因此这个岗位的本质是一条产线中国区的职业经理人，他更多职责推测是执行公司的阶段性战略，而不可能通过个人来改变现状。其实相同的问题也存在于贝克曼，贝克曼的情况其实相较于西门子还不错，其业务体量是在全球举足轻重的，但是组织架构上的问题是一样的，他是丹纳赫集团旗下丹纳赫诊断的一个诊断业务产线的子公司的中国区负责人，实权以及应对中国市场的应变能力是无法做到灵活变通的，此高岗位也是属于职业经理的定位。 西门子医疗集团→西门子实验室诊断全球→西门子实验室诊断亚太→西门子实验室中国区负责任（业务）仅生化免疫特定蛋白等产线，不涵盖POCT以及国内工厂（西门子官网可查看产线分类） 总结来说：至少4个层级的汇报，还不排除其他跨部门的架构决策人，西门子中国地区的工厂负责人似乎也是和西门子实验室中国区负责任平级，因此任何的战略部署不存在直接执行，均需要层层审批决策。 Sysmex（jp）→Sysmex（CN）仅一条汇报线，因此战略层面灵活度足够的高，实权更大 这就是集团架构的公司，和独立诊断公司的区别。 绝大多数的职业经理人不具备实战能力，说的直白一点没有下过一线，我们这里下一个定义什么是下一线：
绝大多数的职业经理人不具备实际资源，比如代理商资源，终端客户资源，或者说是资本资源，政府资源这里也下一个定义，认识熟悉代理商和客户可不是资源。 但具备较强的逻辑能力，通过数据发现问题。 可能具备大项目的经验，因此职业经理的候选人较多的是项目出生，财务出身，金融出身。原因在于外资的汇报更多看数据以及逻辑合理性，往往这类人才必须具备数据分析能力。 所以多数的外企选择职业经理人执行当年的目标来搜索人才，因此换帅的频率较高。而多数企业家是实干派有自己经营的手段和资源。 也因此一些外资的战略部门，也类似于这点，他们其实不可能制定战略，他们的战略绝大多数是基于数据的汇报以及信息整理反馈给与上层的决策者，因为战略部门也同样的不具备一线的经验，其实公司的实战战略市场部和销售部的意见最为重要，他们是站在一线了解产品了解竞品了解客户了解代理商的人。 |
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